Les équipes RSE en sous-effectif ? Comment structurer un appui efficace ?
La transition énergétique, les exigences sociales croissantes et la multiplication des obligations réglementaires ont propulsé la RSE au rang de sujet stratégique pour de nombreuses entreprises, quelle que soit leur taille, y compris les PME et TPE.
Désormais, la grande majorité d’entre elles ont identifié une personne en charge de ce sujet, voire constitué une équipe dédiée. Mais sur le terrain, le constat est sans appel : ces équipes sont souvent isolées, sous-dimensionnées, et confrontées à des défis importants, parfois difficilement surmontables au regard des moyens à disposition.
Ce sont 75 % des professionnels de la durabilité qui déclarent souffrir d’un sentiment d’impuissance, d’un manque de moyens, voire d’un épuisement professionnel. Leur blues est bien réel : surcharge de travail, déconnexion entre les objectifs fixés et les moyens alloués, manque de reconnaissance, greenwashing interne…
Dans cet article, nous proposons une analyse approfondie des causes de ce sous-effectif chronique et surtout, des leviers d’action pour structurer un appui efficace. Il s’agit de passer d’un modèle héroïque à un modèle structuré, collaboratif et pérenne, où le développement durable en entreprise cesse d’être l’affaire d’un ou deux convaincus, mais devienne un véritable projet transverse.
1. Pourquoi les équipes RSE sont-elles en sous-effectif ?
Une compréhension encore incomplète de la fonction
La RSE est une fonction jeune. Son ancrage dans les organigrammes reste souvent symbolique. Nombreux sont les responsables RSE qui occupent en réalité un double voire un triple rôle : communication, RH, qualité, communication, HSE… Cette dilution nuit à la clarté de leur mission, limite leur pouvoir d’action et accentue leur isolement.
Ajoutons à cela que la RSE a longtemps souffert d’une image floue, voire "moralisatrice". Elle a parfois été instrumentalisée à des fins de communication, ce qui a brouillé les lignes et suscité de l’incompréhension. Le terme "RSE" recouvre aujourd’hui une multitude de thématiques : bilan carbone, QVCT, ancrage territorial, éco-conception, gestion des fournisseurs, des déchets, communication responsable, pilotage ESG, labellisation, statut de société à mission, diversité, inclusion, mécénat, biodiversité, éthique des affaires… Une telle diversité peut désorienter et complexifier la structuration du rôle.
Une double casquette difficile à articuler
Dans de nombreuses PME, la fonction RSE est confiée à une personne déjà investie sur d'autres sujets stratégiques ou opérationnels. Cette double casquette transforme la RSE en mission annexe. Résultat : le temps réellement disponible pour piloter la démarche est extrêmement restreint.
Certains estiment que 20 à 30 % du temps peuvent suffire à traiter les sujets RSE. Mais en réalité, pour structurer un plan d’action cohérent, animer une dynamique interne, répondre aux exigences réglementaires et assurer un reporting de qualité, ce temps est largement insuffisant. Cela engendre une forte frustration : celle de devoir bâcler un sujet essentiel, par manque de temps et de soutien.
Une mission portée par conviction personnelle
Autre constat frappant dans les PME : la RSE est portée par des collaborateurs ou collaboratrices qui s’y investissent par réelle conviction. Ce sont des salariés engagés, volontaires, qui souhaitent contribuer à une transformation positive de leur entreprise. Elles portent le sujet parce qu’elles y croient profondément, parce qu’elles ont envie de faire bouger les lignes de l’intérieur.
Leur enthousiasme est un atout majeur, mais il repose sur une implication personnelle qui, sans cadre ni soutien, devient vite un fardeau.
Une stratégie RSE pas toujours alignée à la stratégie d’entreprise
Trop souvent, la RSE est perçue comme un supplément d’âme, un enjeu périphérique et non comme un moteur de création de valeur. Cela se traduit par une absence d’intégration dans les décisions stratégiques, un manque de transversalité, et un cloisonnement opérationnel. Ce fonctionnement en silo empêche la dynamique collective et rend la tâche encore plus difficile.
Travailler sur sa stratégie de développement durable, c’est pourtant travailler sur la mission, la vision et les valeurs de l’entreprise. Pour que la transformation soit cohérente et efficace, la stratégie RSE doit être pleinement alignée avec la stratégie de développement économique de l’entreprise.
Des exigences qui progressent plus vite que les moyens disponibles
La montée en puissance des réglementations (CSRD, CS3D, taxonomie, devoir de vigilance, loi AGEC, ISO14001…) complexifie la tâche. À cela s’ajoutent les attentes des parties prenantes : clients, salariés, investisseurs, collectivités locales…
Tous veulent des preuves d’engagement, des résultats concrets, des indicateurs fiables. Or, le budget et ressources allouées ne suivent pas cette dynamique.
Une charge opérationnelle qui limite le recul stratégique
Dans les faits, les équipes sont mobilisées sur des tâches techniques et chronophages : collecte de données, rédaction de rapports, suivi des indicateurs, animation de comités… Autant d’activités qui grignotent leur temps au détriment de la réflexion stratégique et du pilotage global. Résultat : un sentiment de frustration et une perte de sens croissante.
2. Structurer un appui efficace : les solutions à activer
Faire de la RSE un enjeu partagé, pas un silo
La première clé est de sortir la RSE de l’isolement. Il est essentiel de l’inscrire dans un pilotage transversal impliquant toutes les fonctions de l’entreprise. Ce sujet est par nature interconnecté : achats responsables, sobriété énergétique, QVT, inclusion, dialogue avec les parties prenantes… Aucun département, aucun service, ne doit être épargné.
Actions concrètes :
Identifier des référents ou ambassadeurs dans chaque direction ou service.
Créer un comité de pilotage regroupant des représentants métiers.
Intégrer des objectifs RSE dans les fiches de poste et les évaluations de performance.
Sensibiliser et engager la direction
Le soutien de la direction générale est une condition sine qua non. Trop souvent, la RSE est portée par conviction, mais sans mandat clair. Le rôle de la direction est de donner du sens, de fixer un cap, d’allouer les ressources nécessaires et d’incarner les valeurs.
Bonnes pratiques :
Organiser des séminaires sur les enjeux de transformation durable.
Relier les objectifs RSE aux autres enjeux : attractivité RH, réputation, financement, performance opérationnelle, développement commercial...
Mettre en place un reporting régulier au COMEX ou au Conseil d’administration.
Mutualiser et externaliser intelligemment
Les entreprises, en particulier les PME, n’ont pas toujours les ressources internes pour structurer une démarche RSE complète. Dans ce cas, le recours à des expertises externes est une solution efficace. Cela permet de bénéficier de compétences ciblées, de méthodes éprouvées et d’un regard neutre sur les enjeux internes.
Solutions à explorer :
Recours à un chef de projet RSE externalisé à temps partagé (comme proposé par Marmott).
Groupements d’entreprises partageant un référent ou un dispositif commun (clubs RSE territoriaux).
Appui ponctuel par des cabinets spécialisés sur des missions ciblées : bilan carbone, double matérialité, plan de sensibilisation des collaborateurs…
Digitaliser et automatiser les tâches à faible valeur
Les outils numériques permettent aujourd’hui de simplifier et fiabiliser une grande partie des tâches opérationnelles : collecte de données, calcul des indicateurs, reporting, cartographie des risques... Il ne s’agit pas de tout automatiser, mais de libérer du temps pour l’analyse et la mise en action.
Exemples d’outils utiles :
Logiciels de reporting, plateformes ESG
Tableaux de bord partagés sur des outils collaboratifs et/ou de gestion de projet
Plateformes de mobilisation et de sensibilisation des collaborateurs
Segmenter la démarche en projets clairs et réalistes
Une des grandes erreurs est de vouloir tout faire en même temps. La RSE doit être structurée en chantiers successifs, avec des livrables concrets et des objectifs atteignables. Cela permet de maintenir la dynamique, de sécuriser des "quick wins" et de fédérer les équipes.
Chaque projet accompli permet de garder le momentum et les équipes motivées.
Une approche recommandée :
Prioriser les enjeux à partir d’une double matérialité.
Découper la feuille de route RSE en projets thématiques.
Mettre en place une gouvernance de projet avec jalons, indicateurs, points de synchronisation, suivi et amélioration continue.
Adopter une méthode des petits pas : avancer étape par étape avec des objectifs réalistes.
3. Vers un modèle d’accompagnement renouvelé
Repositionner le rôle du référent RSE
Il est important de permettre aux responsables RSE de sortir de l’opérationnel pour endosser un rôle de pilotage stratégique. Pour cela, il faut leur redonner du temps, les outiller, leur apporter du support opérationnel sur la gestion de projet et renforcer leur pouvoir d’influence.
Instituer une gouvernance claire et agile
Mettre en place un comité de pilotage est une condition indispensable. Ce comité, à fréquence régulière, permet de suivre les projets, valider les arbitrages, remonter les alertes, ajuster les priorités et ancrer la RSE dans le quotidien de l’entreprise.
Un reporting structuré et partagé est également essentiel pour rendre visible l’avancement et maintenir la mobilisation.
Miser sur des profils hybrides
Les enjeux RSE nécessitent un croisement de compétences rarement réunies dans une seule personne : maîtrise réglementaire, vision stratégique, capacité à mobiliser en interne, à traiter de la donnée, à communiquer, etc. L’équipe RSE idéale est donc pluridisciplinaire, ou à défaut, doit pouvoir s’appuyer sur un réseau d’experts.
Marmott propose précisément ce type d’appui hybride, en combinant pilotage de projet, animation transverse, outillage méthodologique et expertise.
Conclusion
Les équipes RSE, souvent réduites, sur-sollicitées et peu reconnues, sont en première ligne de la transformation des entreprises. Pour éviter l’essoufflement, il est important de repenser leur soutien : en renforçant l’implication des métiers, en clarifiant les responsabilités, en mutualisant les ressources, en digitalisant les tâches récurrentes et en structurant un vrai pilotage de la transformation.
Ce changement de paradigme suppose de considérer la RSE non comme un sujet périphérique, mais comme un levier structurant de performance, d’innovation et de résilience.
C’est précisément dans cette logique que s’inscrit le support proposé par Marmott : permettre aux entreprises, quelle que soit leur taille, de structurer leur transition durable avec méthode, engagement et impact. Offrir un soutien opérationnel neutre, au plus près des équipes, pour leur permettre de se concentrer sur la création de valeur.